一切组织架构调整，都是应对竞争和变化的常规动作。

曾经的中台战略是一众公司竞相追逐的风口，如今的变革浪潮也正在酝酿新的想象空间。

“BigBoss”下的变革

(资料图片仅供参考)

3月28日，张勇发布全员信《唯有自我变革，才能开创未来》，宣布阿里启动“1+6+N”组织变革，将成立阿里云智能、电商、海外、本地生活服务、菜鸟、大文娱六大业务集团和多家业务公司，与母公司阿里之间形成1+6+N的组织阵型。这意味着各个业务集团将能以更敏捷的姿态独立面对市场竞争，也意味着未来具备条件的业务集团和公司，将保留独立融资和上市的可能性。

紧随其后，一场五年来最大的组织变革正在京东零售内部拉开。据36氪消息，在4月9日的经营管理会上，京东零售确立了最新的组织架构变革框架：取消事业群制，变为事业部制，原事业群负责人将担任事业部负责人；原事业群统管下的各事业部，将按照细分品类拆分为具体的经营单元， 给予品类负责人更多的决策自主权，也包括人事任免等权力 ；拆分后的经营单元内， 将不再区分POP（即第三方商户）和自营，二者全面打通 ，由统一的品类负责人管理，进一步实现流量“平权”。

除京东零售外，京东物流也进行了类似的组织架构调整。

据《晚点LatePost》最新消息，京东物流正在进行新一轮组织调整：成立供应链、快递、快运、国际业务等四大独立事业部。

此前除这四个业务之外，销售、产品、运营等职能也设有独立部门支持业务发展。调整后，上述职能部门将并入四大事业部， 它们与业务之间不再需要跨部门沟通，协同效率将得到提升 。

此外，京东物流还取消了原本按七个大区划分的区域组织模式， 未来每个省将成为独立的经营单元 ，省份负责人将拥有更大的经营决策、管理、人事任免等权利，并直接向总部相关事业部负责人汇报。

这场巨大的组织变革，发轫于刘强东2019年提出的“BigBoss”管理机制，其核心理念是，将每一个细小业务单元都视为一个经营实体，每一个实体管理者都是一个真正的boss，把经营决策权交给离客户最近、最了解市场需求的人，提升业务部门对客户和市场的反应速度，提高作战效能。

这一机制最早于2020年在京东物流试点，从2022年年底刘强东重回业务一线主导推动，并在今年一季度被密集讨论，最终进一步落地，或将帮助京东这艘大船找到驶向未来的航道。

“拆墙”放权

继2018年初将七大事业部升级为三大事业群制后，这是京东零售五年来最大的组织架构调整。

这次组织架构调整有两大看点，一方面，调整完成后，京东零售普通员工与CEO的汇报层级由“事业群-事业部-业务部-商品组-普通员工”变为“事业部-细分业务单元-普通员工”，最多只有3级。

更精简的管理层级，更扁平的组织结构，让离客户最近也是最直接作战的业务单元拥有更大的决策权，意味着业务灵活性更高，更能高效应对市场变化。也有助于中层干部培养，完善人才梯队建设，提高组织效率，激发组织活力。

除了管理层级大幅精简外， 全面打通自营和POP将在真正意义上改变京东 。第一大利好便是更多的第三方商家、更丰富的产品供给、更开放的零售生态。

当初京东涉足POP业务的初心，是想通过丰富商品供给，满足用户长尾需求。但长期以来，京东自营的迅猛发展，却造成了对第三方商家的挤压。

在京东内部，自营采销拥有较强话语权，他们会利用流量坑位、营销工具等与供应商议价，换得供应商在货源、毛利、返点、账期和市场预算方面的倾斜。

为了冲高GMV或利润，很多时候采销会选择客单价或毛利更高的商品上架。这无疑阻碍了平台开放生态的建设，商品丰富度难以快速提升，没法发挥POP商家的真正作用。

其实早在2022年底， 刘强东就在京东经营管理培训会上反复强调，要回归零售核心，重拾低价。对于自营和POP的定位，刘强东直言，直营和POP就是竞争关系，不要区分自营和POP，只在乎消费者满不满意，“一定要把我们的生态做起来，这是最重要的。”

为了吸引更多第三方商家资源，京东从开年就推出了春晓计划，将开店门槛降低至自然人、“O元试运营”，并提供2100元“新店大礼包”等12项扶持政策。其目的正是借助京东在供应链、物流、技术和服务上的优势，提升商家的经营效率，丰富京东零售的商品供给。

再加上此次全面打通POP和自营，从组织架构到流量倾斜、相关扶持政策都做到平等对待，将推动自营与POP充分竞争，盘活商品盘和流量， 无疑将彻底改变京东零售的平台生态 。

除了更丰富开放的零售生态外，更大的利好是，相较于营运成本、供应链成本更高的自营业务，第三方商家的产品供给更有低价竞争优势。

2022年底，刘强东在内部经营管理培训会上谈及“京东已经让一些消费者有了越来越贵的印象，需要重拾低价策略”，并确定把“低价战略”列为京东零售未来三年最重要的战略。

今年以来，京东集团CEO徐雷、京东零售CEO辛利军都在公开场合强调，要打造京东在消费者心中的“低价心智”。近日内部高管会上，刘强东直接喊出“谁能做到低价，就给谁一定的流量倾斜”。

为了实现“低价”， 3月6日，京东正式推出“百亿补贴”，打响了“低价战略”的第一枪。过去几个月，内部也在不断上调POP的流量权重。 久谦咨询3月中旬的统计数据显示，在京东百亿补贴超几千个SKU中，POP商家的占比达到了65% 。

从消费者角度来看，对于京东零售高效服务印象，更多来源于京东自营及京东物流配送。如今，京东不仅将物流的高效配送能力全面开放给商家，还放开了对商家的物流限制，先后与极兔、圆通开展合作，从多个环节达成低价目标。

最近一周，京东还在不断释放更多POP商家的经营利好。

4月6日，京东推出“云仓达”，旨在提供全城送、半日达等服务，进一步提升用户物流配送体验。向经销商开放了京东物流配送体系资源，商家们将结合同城电商，将电商配送时效进一步缩短到“半日达”。

4月7日，京东宣布为了更好地提升消费者购物的物流体验，将对承诺时效功能进行升级。升级后，POP商品须在消费者下单后48小时内发货，自营商品须在消费者下单后24小时内完成发货。

“中台”退潮

2015年年末，阿里进行了一次组织架构大调整，将搜索事业部、共享业务平台、数据技术、产品都提出来，组成了中台事业群，并喊出“小前台，大中台”的管理模式。

这次改革的灵感源于马云的一次商务拜访。2015年前后，芬兰游戏公司supercell凭借“部落战争”“皇室战争”等爆款游戏一时风头无两，其管理创新模式和当时阿里正在酝酿的变革——整合产品技术和数据能力，帮助整个公司拥有快速创新的能力——不谋而合，也成为加速阿里中台架构改革的催化剂。

在“大中台、小前台”的组织机制中，作为前台的一线业务更敏捷，更快速适应瞬息万变的市场，中台集合整个集团的运营数据能力、产品技术能力，对各前台业务形成强力支撑，又能支持快速创新，打破部门墙，避免资源浪费，从而达到降本增效。

在随后的几年里，中国互联网圈掀起了一场“中台”浪潮 ，腾讯、百度、京东等互联网大厂纷纷做起了组织架构变革，一众传统企业也开始了中台建设的跟随。 万物“中台化”、中台“万能化”甚嚣尘上，中台成了个筐，啥都能往里装，中台成了万能方案，包治百病。

2018年初，京东零售将七大事业部升级为三大事业群。刘强东在内部信中强调，“希望能最大程度提升资源使用效率，使相关联的业务产生协同效应”，这也是后来京东推行中台制度的雏形。那一年，京东员工首次超过15万人，中台战略帮助京东度过了组织危机，实现了连续3年的高速增长。

但5年过去了，中国互联网渗透率已然见顶，所有业务场景都变成了存量格局，加之组织变得庞大臃肿 ，以京东为例员工人数已超过54万，对组织管理和效率都提出了巨大考验。 继续依靠中台推动业务增长，已不再适应当下竞争态势。

况且，中台的搭建并非易事，不单是技术问题，还牵涉组织变动、企业战略等众多利害关系。往往是大公司做着做着就没钱了，小公司做着做着就没了。勒紧裤腰带过日子才是王道。

“去中台化”逐渐成为各大互联网公司组织变革的重点。

其实，早在2021年，张勇就在各个渠道不断发声，要把中台做得越来越薄，要让阿里的业务变得敏捷。

现在，阿里的中后台职能部门将全面做轻做薄，这些职能部门将按照具体业务特点，进入对应的业务集团和独立业务公司，而涉及到它们共同需要的中后台职能，这些职能部门将以专业服务公司的模式来提供服务。

近期在淘宝天猫商业集团的组织大调整中，原阿里集团供应链中台、业务中台主要团队直接并入淘宝天猫商业集团。目前，阿里集团中后台职能部门进入到淘宝天猫商业集团的团队已经拆分结束。

从去年9月开始，京东对中台的削弱就已经开始。

一个表现是，生态业务中心技术团队被合并到了中台体系中。一位知情人士透露，“这是为了将中台打薄，避免重复造轮子的现象。”巅峰时期，京东零售的中台体系曾接近万人，但如今这一人数已大幅缩减。

但如今随着阿里分拆成“6+N”、京东组织架构大变革，曾经风靡一时的“中台”迎来了退潮时刻。

挑战才刚刚开始

2023年注定是不平凡的一年，行业环境的变化、巨头们的变革、AI技术的加速推动，都让我们看到了更多变数。

我们再来看一组数据，2022年京东集团净收入达10462亿元，从营收规模来看已是万亿级巨头。但从市值来看，京东集团美股市值为628.76亿美元，两大竞争对手阿里巴巴和拼多多的市值则分别为2578.85亿美元、894.05亿美元。

此外， 京东在海外业务和技术创新方面也面临挑战 。

阿里国际商务板块去年营收650亿元，海外电商业务同比增长26%；拼多多出海较晚，TEMU高举高打，正在海外疯狂开卷；抖音Tiktok电商业务在全球增长生猛，2023年GMV目标是230亿美元。

在ChatGPT横空出世的当下，阿里发布了“通义千问”AI大模型，张勇宣布阿里所有产品未来都将迎来升级，所有产品都值得用AI重做一遍。

巨大差异背后，京东的焦虑显而易见。持续调整优化业务和组织，是京东的必经之路。

如今，不管是阿里宣布将旗下6大子业务独立，实行CEO负责制，自负盈亏。还是京东选择回归事业部制，压缩组织层级，构建低价战略和零售生态。终极目的都是为了释放组织活力，以更灵活高效的组织方式应对竞争环境，重回高增长态势。

可以预见的是， 京东阿里掀起的这轮行业大变革才刚刚开始 。至于这波变革最终会在市场上收获怎样的效果，行业竞争格局如何演变，尚有待持续关注。

标签：